Maintenant le mindset OKR est adopté, c’est quoi le next step ?
Pivoter dans notre positionnement pour passer d’un management top down à du leadership par l’impact
Tout d’abord la vision de l’entreprise doit être un élément connu pour permettre de définir nos contributions.
Ensuite, il est important de se poser des questions, de remettre du sens dans notre activité, de définir nos propres objectifs, tout en ayant en tête, l’impact que cela aura sur les ambitions de l’entreprise.
L’idée est, comme vu dans l’article partie 1, d’utiliser le mindset des OKR afin de s’approprier la méthodologie de base.
Nous allons maintenant aborder une nouvelle notion : l’aspect stratégique et tactique.
Ce que nous avons fait pendant les premières période sont des OKR tactiques, ils sont sur une durée courte, pour permettre de valider rapidement si nos hypothèses ont de l’impact.
Nous allons intégrer à cette approche l’aspect stratégique.
Les OKR stratégiques sont liés à notre activité et nous force à réfléchir aux impacts que l'on souhaite avoir comme résultat à long terme,ce qui ferait la différence pour nous.
Et dans quel but ?
Tout nous ramène au sens et à la prise de hauteur. C'est un exercice difficile. Issue des fonctions transverses, je n'ai pas eu l'occasion, lorsque j'avais cette casquette opérationnelle de travailler ainsi. J'imagine même que le changement aurait été difficile au début car nous sommes conditionnées à réfléchir gestion des budgets et à un pilotage micro et peu macro.
Aujourd'hui, je vois une réelle différence dans les équipes que j'accompagne et la manière dont elles pensent ou repensent leurs tâches et leur quotidien. J'y vois du sens et de l'envie dans le respect du légal et social dont elles pensent souvent être prisonnières.
Intégrer les objectifs tactiques aux ambitions de l’entreprise
Une fois que l’équipe est assez à l’aise avec l’idée de mettre en place les OKR “by the book”, l’idée est d’aller plus loin dans la méthode pour redonner du sens au global, et à l’échelle des équipes,
L’enjeux est d’aligner tout le monde autour de la vision d’entreprise afin que tous comprennent de la même manière. Les OKRs stratégique vont nous permettre d’adresser une vision plus long terme. C’est en partageant ces ambitions plus globales que l’équipe pourra s’approprier et définir ses propres objectifs stratégiques puis décliner ses OKR tactiques.
Vous nous suivez ?
Tips : trouver des définitions communes sur le vocabulaire utilisé afin d’orienter le débat autrement ou reformuler. Le but étant de s’accorder sur ce que veulent dire à l’échelle de l’équipe ces ambitions à l’échelle de l’entreprise.
Idéalement, il faudrait commencer par cette deuxième partie de la méthode : les objectifs stratégiques. Après en avoir discuter avec notre experte OKR, il me paraissait important de commencer par une appropriation du mindset et de faire des petits pas, ce que nous avons fait en utilisant seulement les OKR tactiques, comme présenté plus dans la première partie.
OKR Stratégiques
Les OKR stratégiques doivent être co-construit par les personnes qui portent la vision (les managers ou responsables d’équipe). Il se situe sur une période long terme (la définir) et se basent sur la vision d’entreprise. Nous conseillons qu’ils aient 2 KRs maximum, toujours dans un souci d’appropriation.
La méthode de création est la même que pour les OKR tactiques, mais avec une ambition plus englobante car la période est plus longue.
Exemple d'Objectif Stratégique : Répondre qualitativement aux enjeux de croissance organique de l’entreprise
→ Critère de succès qualitatif : pour le définir nous allons nous demander ce que voulons nous dire avec le terme “qualitativement” ici : reconnaissance de l’expertise + fidélisation des salariés (au mois 3 ans dans l’entreprise)
Tips : laissez les personnes formuler les objectifs ou des choses concrètes qui redonneront des objectifs plus larges grâce à la reformulation. Il est important de laisser faire pour que tout le monde soit partie prenante.
Exemple :
KR 1 : Augmenter la fidélité des salariés en passant à 12% de turnover
→ on a 25% de turnover sur année N
KR 2 : Diminuer de 52% le taux d’intercontrat sur un an
→ on a 10% intercontrat par personne par trimestre donc je veux passer de 100 personnes en intercontrat à 48
Définition par chacun des membres de l’équipe pour définir ses propres contributions.
Ainsi l’implication de chacun dans la réussite des ambitions devient naturelle. Vous partagerez tout au long de la période définie (hebdomadairement est idéal) les évolutions, actions mises en place dans l’équipe, mais aussi aux équipes en lien avec votre activité.
On peut imaginer la mise en place d’un mail de récapitulatif sur le suivi des impacts et des critères de succès qualitatifs.
Bref, communiquez, communiquez, communiquez !
Conclusion
Il nous apparaît que cette méthode demande beaucoup de rigueur dès le début et surtout nécessite un accompagnement pour les débutants. La formulation d’un objectif et d’impact n’étant pas aussi aisé qu’il n’y paraît.
Une fois l’appropriation faite, l’enjeu est d’utiliser les actions obligatoires dont on ne peut se passer, pour les challenger en réduisant par exemple le temps passé et piloter l’activité par l’impact généré.
C’est le cas des fonctions juridiques, par exemple, qui ont de multiples dossiers à traiter en même temps. Le premier pas serait de trier les dossiers par impact et par coût financier pour l’entreprise s’ils ne sont pas traités afin d’en réduire les risques.
On espère que cet article vous aura donné matière à repenser votre activité et pourquoi pas une première mise en application.
Pour aller plus loin, ou si vous avez besoin d’une formation ou un accompagnement, n'hésitez pas à nous contacter !